Eric Asuma sobre la infancia, la ambición y la negativa a vender Kenyan Wall Street

Hay un tipo de emprendedor que funda una empresa porque ha visto una brecha en el mercado. Luego está el tipo que lo hace porque intenta entender el mundo que lo rodea. Cuando conocí a Eric Asuma, fundador de The Kenyan Wall Street, me pareció que pertenecía al segundo grupo.

Creció viendo a sus padres dirigir pequeños negocios, donde cada chelín importaba y cada decisión tenía consecuencias de largo alcance. Mucho antes de convertirse en fundador, tuvo una visión de primera fila de las realidades de construir una empresa desde cero. Atribuye a sus padres haberle inculcado la disciplina y la resiliencia que luego moldearían su propio camino emprendedor.

En 2014, mientras trabajaba en la Bolsa de Valores de Nairobi (NSE), lanzó The Kenyan Wall Street como proyecto paralelo. Al principio, era poco más que un pasatiempo: una plataforma para explicar los mercados y proporcionar a los inversores información que a menudo era difícil de encontrar o comprender. Más de una década después, ese pasatiempo ha evolucionado hacia Wall Street Africa, un negocio de inteligencia financiera que abarca medios, datos y eventos, y que sirve a una comunidad creciente de inversores en todo el continente.

En una videollamada, hablamos sobre crecer rodeado de emprendedores, los primeros días de construir una empresa de medios financieros cuando pocos creían que había mercado para ello, la evolución del contenido a la inteligencia, y por qué cree que el ecosistema de inversión de África todavía sufre un problema de información. También hablamos sobre el legado. Asuma dice que quiere ser recordado no simplemente como el fundador de una empresa, sino como alguien que construyó infraestructura crítica que ayudó a los inversores a entender mejor los mercados.

El futuro, dice, luce prometedor. Pero como muchos fundadores, parece menos interesado en el destino que en el trabajo de construir.

Esta entrevista ha sido editada por extensión y claridad.

¿Qué experiencias de tu infancia moldearon la forma en que piensas hoy sobre el dinero, las oportunidades y la movilidad económica?

En su mayor parte, se reduce a la crianza. Crecí en un hogar donde el emprendimiento no era una idea abstracta; era la vida cotidiana. Mis padres dirigían pequeños negocios, y observé de cerca cómo esos negocios empezaban, se sostenían y, a veces, se reconstruían tras los contratiempos. No era glamoroso, pero sí formativo.

Ese entorno moldea tu pensamiento. Aprendes pronto que los recursos son limitados, pero la imaginación no. También aprendes que el esfuerzo se acumula lentamente, a menudo de forma invisible, antes de producir cualquier resultado significativo. Mis padres no planteaban esto como una filosofía; era simplemente su forma de vivir. Empiezas algo pequeño, sigues adelante, te ajustas, lo intentas de nuevo.

Lo que más me quedó fue la disciplina detrás del emprendimiento. Nada se desperdiciaba: ni el tiempo, ni las oportunidades, ni el esfuerzo. Esa mentalidad crea un respeto por el trabajo en sí mismo, independientemente de la escala.

Venimos de un origen muy humilde, por lo que la movilidad económica nunca fue algo dado. Era algo hacia lo que había que trabajar activamente. Pero mis padres inculcaron una creencia: si te esfuerzas y persistes, las oportunidades eventualmente aparecen. No siempre de formas predecibles, pero llegan. Esa creencia ha influido en cómo pienso sobre construir negocios y enfrentar los contratiempos. Incluso hoy, vuelvo a ese condicionamiento temprano: empieza pequeño, mantente constante y confía en que la acumulación eventualmente hará su trabajo.

Antes de que existiera The Kenyan Wall Street, ¿qué creías que faltaba en el ecosistema de información financiera y empresarial de África?

Era menos una gran idea y más una observación que se fue acumulando con el tiempo. Trabajaba en la bolsa de valores, con una visión de primera fila de cómo se movía la información —o no se movía— a través del sistema. Lo que me llamó la atención fue lo fragmentado y manual que era todo.

Los mercados de África tenían rendimientos, actividad y significado económico real, pero la infraestructura de información estaba muy por detrás de los mercados más desarrollados. Los datos no siempre eran accesibles en tiempo real. A veces no estaban estructurados en absoluto. Incluso las funciones básicas del mercado —precios de bonos, rendimientos, cálculos— a menudo se gestionaban mediante hojas de cálculo separadas mantenidas por diferentes instituciones. No había un sistema unificado de verdad.

Sin embargo, la renta fija domina los mercados de capitales africanos, representando más del 70% de la actividad en algunos mercados. Mientras la atención global a menudo se orienta hacia las acciones, el verdadero motor del sistema ocurría en un rincón relativamente opaco de las finanzas. Las instituciones tomaban decisiones de múltiples millones de dólares con automatización limitada y flujos de datos inconsistentes. No era una falta de inteligencia; era una falta de infraestructura.

Esto orientó la dirección de lo que eventualmente construimos en la intersección de la inteligencia de mercados de capitales, los medios financieros y las herramientas institucionales. El pensamiento evolucionó desde un enfoque centrado en los medios hacia algo más amplio: no se pueden construir mercados efectivos sin antes construir la capa de información que los sustenta.

¿Qué problema intentabas resolver cuando lanzaste The Kenyan Wall Street, y cómo ha evolucionado esa visión hacia Wall Street Africa?

Cuando empecé lo que más tarde se convirtió en The Kenyan Wall Street alrededor de 2014, originalmente no era una idea de negocio, sino más bien un proyecto paralelo. Trabajaba en la bolsa de valores, y los amigos constantemente preguntaban cómo podían acceder a información del mercado. Esa pregunta seguía surgiendo y exponía una brecha que había dado por sentada mientras estaba dentro del sistema.

Dentro de la bolsa, también noté algo inusual: el flujo de información no estaba automatizado. En los mercados más desarrollados, los anuncios se mueven a través de sistemas estrechamente integrados; todos los reciben simultáneamente. En nuestro caso, la información podía llegar físicamente a la bolsa y quedarse en recepción durante horas o incluso días antes de llegar al mercado en general. Ese retraso, en las finanzas, no es solo ineficiente; es material.

Comencé a compartir fragmentos de información en línea de manera casual. Al principio, era por curiosidad. No lo pensaba como un producto. Pero algo interesante sucedió: la audiencia se expandió rápidamente. Comencé a recibir mensajes de inversores —algunos en Dubái, otros en Europa— pidiendo análisis más profundos sobre empresas específicas. No eran lectores ocasionales; eran actores institucionales tomando decisiones reales de asignación de capital.

Me resistí a la idea de que esto pudiera convertirse en un negocio formal. No estaba formado como analista. Pero la demanda siguió creciendo y la retroalimentación se volvió consistente: construye una plataforma donde esta información pueda vivir adecuadamente. Esa fue la semilla inicial. Con el tiempo, la capa de medios dio lugar a infraestructura de datos y herramientas. La ambición más amplia se convirtió en construir la infraestructura de información para los mercados africanos a escala.

¿Hubo un momento definitorio en que te diste cuenta de que no estabas simplemente construyendo una plataforma de medios, sino una empresa de información financiera más amplia?

Sí, varios momentos lo dejaron claro. Una de las primeras señales fue el tipo de usuarios que interactuaban con la plataforma: tomadores de decisiones. Los inversores institucionales comenzaron a depender de la información para guiar las decisiones de asignación. En algunos casos, un inversor leía un artículo y se ponía en contacto solicitando análisis más profundos o participación directa con la dirección de la empresa —a veces solicitando entrevistas con CEOs específicamente porque necesitaban más contexto antes de desplegar capital.

Eso cambió la forma en que entendía el papel de la plataforma. Ya no se trataba solo de publicar información; se trataba de moldear decisiones en tiempo real. En ese punto, la confianza se volvió central. En los mercados financieros, la información solo es valiosa si es creíble. Si la confianza se rompe, todo el sistema pierde valor. Nos dimos cuenta de que no estábamos solo construyendo un producto de medios; estábamos construyendo una infraestructura de confianza. La precisión, la consistencia y la integridad se convirtieron en el verdadero producto.

¿Cuáles fueron algunos de los momentos más difíciles, y qué te mantuvo en marcha?

Los momentos más difíciles no siempre son dramáticos; a menudo son continuos. Uno de los desafíos más persistentes fue la escasez de recursos, especialmente en las etapas iniciales. Tomamos una decisión deliberada de no depender demasiado de la financiación externa. Eso significó construir lentamente, con recursos limitados, y centrarnos en la sostenibilidad desde el primer día. No fue fácil, pero impuso disciplina.

Hubo momentos en que organizaciones de medios más grandes entraron en el mismo espacio, creando presión competitiva. En lugar de desanimarnos, reforzó la importancia de mantenerse constante. El principio rector era simple: si continuábamos proporcionando inteligencia confiable, con el tiempo, el mercado reconocería el valor. Incluso durante los períodos difíciles, seguimos construyendo. Esa constancia se convirtió en el diferenciador.

¿Cómo financiaste los primeros años y qué sacrificios personales hiciste?

Los primeros años fueron en gran medida autofinanciados. Dependíamos de los ingresos de los primeros clientes y mantuvimos las operaciones extremadamente austeras. No había un colchón de capital externo, por lo que cada decisión tenía que tomarse con cuidado. El enfoque siempre estuvo en garantizar que las obligaciones con el equipo y los socios clave se cumplieran primero. Eso significó hacer concesiones en otros aspectos. La disciplina de supervivencia importa más que la ambición de escala al principio. Hubo sacrificios personales, como en la mayoría de las empresas en etapa inicial, pero la creencia subyacente era que si los cimientos son sólidos, la estructura puede construirse después.

¿Qué parte de construir una empresa africana de medios e información nunca ven las personas?

La constancia. Esa es la parte que a menudo es invisible. La gente ve los resultados —informes publicados, eventos, anuncios— pero rara vez los años de repetición que los preceden. Lo que más ha importado es aparecer cada día y mantenerse enfocado en un dominio específico: mercados financieros, flujos de capital y sistemas de información. Con el tiempo, esa constancia se acumula en credibilidad. Y la credibilidad, en este espacio, lo es todo. Determina si las instituciones confían en tus datos, si los inversores dependen de tu análisis y si eres invitado a las salas de toma de decisiones. La mayor parte de eso se construye mucho antes de que alguien lo note.

Wall Street Africa ahora abarca medios, inteligencia, datos, eventos y tecnología. ¿Cómo encajan todas estas piezas?

Todas se sitúan dentro de una única cadena lógica. Los medios son el punto de entrada; crean visibilidad y confianza. A partir de ahí, la inteligencia construye profundidad estructurando e interpretando datos. Las herramientas luego operacionalizan esa inteligencia para la toma de decisiones. Los eventos añaden una capa humana, reuniendo a asignadores de capital, fundadores e instituciones. La tecnología se convierte entonces en la capa de distribución y escalado. La idea no es la fragmentación sino la integración. Cada capa refuerza a la otra.

Has descrito una visión de construir el equivalente africano de Bloomberg. ¿Cómo se ve eso en la práctica?

La comparación es más direccional que literal. Empresas como Bloomberg han construido sistemas profundamente integrados para los mercados globales, pero África ha sido históricamente periférica a esa infraestructura. Lo que falta no son solo datos, sino infraestructura específica al contexto. Los mercados africanos están fragmentados, con liquidez desigual y a menudo con instrumentación insuficiente. Los sistemas globales no siempre capturan los matices necesarios para una toma de decisiones efectiva.

La oportunidad no es replicar Bloomberg, sino construir algo adaptado a las realidades africanas: herramientas que sirvan a fondos de tamaño medio, gestores de activos locales e inversores institucionales emergentes que no pueden justificar los costes de los terminales globales, así como conjuntos de datos soberanos y corporativos más profundos que a menudo faltan. La ambición es hacer que los mercados africanos sean más inteligibles e invertibles para los participantes locales y globales.

¿Qué te han enseñado los mercados de capitales africanos sobre la relación entre información, transparencia y desarrollo económico?

La relación es directa. El capital fluye hacia la confianza. La confianza se construye sobre la transparencia. La transparencia depende de la información. Cuando la información es incompleta o fragmentada, la incertidumbre aumenta. Cuando la incertidumbre aumenta, el capital se encarece o se retira por completo. Por el contrario, cuando la información mejora, los mercados se vuelven más eficientes. La formación de precios mejora. La participación aumenta. Esa es la brecha estructural que intentamos abordar.

¿Cuál es el mayor error de concepto que tienen los inversores globales sobre los mercados financieros de África?

Uno de los mayores errores de concepto es que África es un mercado único. En realidad, es una colección de sistemas altamente diferenciados. Kenia, Nigeria, Tanzania, Uganda, Etiopía: todos operan de manera diferente. Los mercados de bonos dominan en algunos países, las acciones en otros. Los entornos de política varían significativamente.

Otro error de concepto se relaciona con los rendimientos. Existe una creencia persistente de que los mercados africanos no generan rendimientos competitivos. Pero eso no es exacto. En los últimos años, varios mercados africanos han ofrecido rendimientos que superan los índices de referencia globales. El desafío no es el desempeño; es la percepción y el acceso. Los inversores globales a menudo carecen de la información granular necesaria para entender estos mercados adecuadamente.

¿Qué decisión personal tuvo el mayor impacto en el crecimiento de Wall Street Africa?

Una de las decisiones más importantes fue elegir no vender el negocio de medios cuando surgió la oportunidad. Había ofertas sobre la mesa, y habría sido una salida más sencilla. Pero decidimos mantenernos firmes y ampliar el alcance en su lugar. Otra decisión clave fue incorporar a las personas adecuadas para ayudar a construir la organización, pasando de una ejecución liderada por el fundador a un escalado impulsado por el equipo. En última instancia, el enfoque estuvo en construir algo más amplio que los medios: un sistema de confianza, infraestructura de datos y una plataforma institucional a largo plazo. Eso requirió paciencia por encima de la ganancia a corto plazo.

Si Wall Street Africa tiene éxito durante la próxima década, ¿qué papel esperas que desempeñe en la transformación económica de África?

El objetivo es simple: ayudar a construir la infraestructura que haga que los mercados africanos sean más transparentes, más eficientes y más accesibles. Si contribuimos a una mejor asignación de capital, una mayor comprensión por parte de los inversores y una mayor conectividad del mercado, habremos logrado lo que nos propusimos hacer.

¿Qué legado le gustaría dejar a Wall Street Africa?

Que ayudamos a hacer que la información financiera sea más accesible. Durante mucho tiempo, la inteligencia de mercado de alta calidad estuvo concentrada en un pequeño número de instituciones. Ampliar ese acceso —a emprendedores, estudiantes, inversores y responsables de políticas— es central para la misión.

¿Qué consejo le darías a un joven fundador africano que quiere construir una institución duradera en lugar de una startup exitosa?

Piensa a largo plazo. La mayoría de los fundadores subestiman cuánto tiempo lleva construir una institución significativa. No es un juego de ciclo corto. Céntrate en los cimientos en lugar de en los ciclos de financiación. Construye algo que pueda sobrevivir a períodos de restricción. Los mercados cambian. Las tecnologías evolucionan. Pero la confianza, una vez construida de manera consistente, se acumula con el tiempo. Las empresas más duraderas son aquellas que resuelven problemas reales y se mantienen suficientemente disciplinadas para seguir siendo relevantes a lo largo de los ciclos. Ese es el verdadero trabajo.