文章作者、来源：深思SenseAI

打开 Anthropic 的招聘页面，你会看到一件有点反常的事。

单看岗位数量，Sales（销售）是他们最大的部门——比 AI 研究多，比产品工程多，比任何其他功能都多。

原文配图 / The Distribution Era, @HackItMax & @PaulGTM，May 2026

这是 GTM Fund 的 Max Altschuler 和 Paul Irving 在这篇文章里讲的一个细节，我觉得它比标题里任何宏观判断都更有说服力：全世界产品壁垒最深的 AI 公司，也在把最多的招聘 headcount 押在「怎么卖」而不是「怎么做」上。

他们的结论是：我们进入了「分发纪元」（The Distribution Era）。护城河从产品搬到了分发。这篇文章梳理了为什么，以及这对今天建公司、找工作、做产品的人意味着什么。

护城河的四次迁移

企业软件的历史，是护城河不断向外搬家的历史。每个时代由一个成本作为制约变量，谁能掌控这个变量，谁就建起壁垒。然后新技术让这个成本崩塌，护城河再向外移一步，新的赢家出现。

B2B 软件护城河的四次迁移（深思圈整理）

第一个时代：资本 + 技术时代。软件是个物理产品——光盘、服务器机架、动辄 12 到 24 个月的部署周期。护城河是资本本身：只有撑得住多年烧钱的公司才能进入客户手里。

第二个时代：SaaS 1.0 / 云时代。同日部署取代了多年部署，资本门槛崩塌。护城河移向了产品建设和销售体系：多租户架构、SDR/AE 机器、合作伙伴生态。产品还是很贵，需要大量工程师。

第三个时代：PLG 时代 / SaaS 2.0。产品成为销售漏斗，onboarding 变得零摩擦，用户先爱上产品再买单。Slack 在没有一个销售人员的情况下到了 10 亿美元估值，Figma 同路。护城河移向了病毒式增长机制和社区传播。

第四个时代：分发纪元（现在）。AI 让产品的建设成本接近于零，更让产品的复制成本接近于零。护城河最终迁移到了离产品最远的地方：受众和触达受众的能力。

这次不一样的地方

前三次迁移有一个共同点：它们压缩的是「产品周边」的成本——部署成本、销售成本、采购摩擦。没有哪一次真正压缩了「建产品本身」的成本。工程师还是贵，团队还是需要规模，从 idea 到 enterprise-ready 产品的路还是很长。

护城河演进路径：每个时代的限制变量（原文图）

AI 是第一次。你现在去问任何一家公司的 CTO，代码里有多少是 AI 写的，答案普遍是「接近 100%」。一个两三人的 AI 原生团队，在工具链配置好之后，可以用几天时间做出之前需要几十个工程师花几个月才能做到的功能。

这对护城河的含义是：一个细分领域里的头部产品，曾经有几个月的时间窗口去建立功能壁垒，因为复制它需要时间和人力。现在那个窗口可能只有几天。你发布了一个让用户兴奋的新功能，同类竞品可能在一周内就出了类似版本。

产品优势不是不重要。Altschuler 明确说了，「产品还是必须卓越，要求没变，只是顺序变了」。但产品不再自动形成护城河，因为它可以被复制。护城河必须迁移到「无法被复制」的地方——谁先占领用户心智，谁先建立行业信任，谁先成为品类的默认选项。

分发赢了技术，不是今天才有

有意思的是，这个模式不是 AI 发明的。Altschuler 举了三个过去三十年里的案例，每次都是分发打败了更好的产品。

三个分发胜出案例（原文图）

Salesforce vs. Siebel，1999 到 2005 年。Siebel 的 CRM 功能更深厚，企业关系更牢固，销售团队更庞大。Salesforce 的产品更薄，但玩了一个不同的游戏：Marc Benioff 雇了一群演员穿红 T 恤在 Siebel 用户大会门外举牌高喊「消灭软件」，吸引来警察、路人，还有 Fortune 杂志和华尔街日报的免费报道。定价也是武器：Siebel 的最低起步价是 500 万美元的合同才能开始谈，Salesforce 每个席位 50 美元一个月。结果：Siebel 以 58.5 亿美元卖给了 Oracle，今天的 Salesforce 市值超过 2800 亿美元——Siebel 退出价的大约 50 倍。

HubSpot vs. Marketo，2006 到 2015 年。同一年创立，Marketo 的营销自动化产品更成熟，功能更深。HubSpot 做了一件不同的事：他们写了一本书，命名了一个品类，叫「入站营销（inbound marketing）」。然后他们把一半的市场能量不投在推 HubSpot 本身，而是在布道「inbound 运动」——每年的 INBOUND 大会、各种认证课程、免费的 HubSpot CRM、一个把 B2B 营销领域所有重要搜索词都占领了的博客。到 2010 年代中期，「inbound」在业界基本等于 HubSpot。Marketo 是那个行业内行才知道的精品工具。这就是品类塑造 vs. 产品塑造的区别。

Notion vs. Evernote，2016 到 2024 年。Evernote 有十年先发和超过 2 亿注册用户。Notion 有更现代的架构，和一个被精心呵护的社区。他们大使计划的启动方式很典型：一个落地页邀请重度用户来「更深度参与产品」，收到 400 份申请，最后选了 20 个。这 20 个大使做模板、录 YouTube 教程、凌晨三点还在 r/Notion 上答用户问题。今天 Notion 有超过 2000 万用户、超过 100 万社区成员，以及约 95% 的自然流量——意思是大多数新用户是别人推荐来的，不是靠广告买来的。

这三个故事的模式完全相同：谁先命名品类、先建立信任、先占领用户心智，谁就比复制产品快的竞争对手活得更久。在分发纪元里，这从「例外路径」变成了「唯一持久路径」。

从第 0 天就要建分发

过去二十年创业者被告知的顺序是：先建产品 → 找到 PMF → 再想 GTM。这套顺序已经失效了。

新的现实是：如果产品可以被以今天的速度复制，而定价也不再受雇员人数限制，那持久优势只能活在无法被复制或无法被封顶的地方——也就是你建立的受众，和你触达受众的分发能力。

更重要的是：GTM 本身是找到 PMF 的方式，而不是找到 PMF 之后才启动的东西。你怎么接触用户、接触哪些用户、这些用户怎么给你反馈——这本质上是产品迭代路径的一部分。把 GTM 推迟到 Series A，意味着当你终于开始想分发的时候，竞争对手可能已经锁定了你本来需要的那批用户。

GTM 执行是创始人最大挑战（High Alpha benchmarks）

谁已经做出来了

Cursor 是目前 B2B 领域到达 10 亿美元 ARR 最快的公司。它背后是一个无法停止谈论它的开发者社区——先有受众，后有产品的规模化，而不是反过来。

Harvey 在法律 AI 赛道上的做法更极端：在产品还无法满足买家所有需求之前，先锁定了 AmLaw 100 里超过一半的律所。品牌先行，产品跟上。等到竞争对手的产品达到同等水平，Harvey 已经是「法律 AI 的默认选项」了。

同样的剧本在 vibe coding 领域正在上演：Lovable、Replit、Bolt、Anything。拼的不只是谁的代码生成更好，而是谁先成为开发者「想到就打开」的那个工具。

OpenEvidence 在临床决策支持领域的切入方式也是这个逻辑：在大多数市场还不知道「AI 辅助临床决策」这个品类存在的时候，先把品牌和信任建在医生群体里。等竞争对手意识到这个市场并进入，OpenEvidence 已经是这个领域医生默认想到的名字。

速度快到什么程度

a16z 最近公布了一批 AI 创业公司的基准数据，数字确实有点惊人。

AI 原生创业公司 ARR 增速基准（a16z 数据）

AI 原生创业公司的中位数：第 12 个月时达到 210 万美元 ARR，在产生收入后第 9 个月完成 A 轮融资。前四分位（top quartile）：第一年就到了 530 万美元 ARR。

作为参照：十年前 SaaS 创业公司的「最佳水平」是 12 个月 100 万美元 ARR。那个曾经的最佳水平，现在低于 AI 原生公司的中位数。

还有一组数据来自 High Alpha 的创始人调研：GTM 执行（怎么卖、怎么触达、怎么建品牌）是创始人夜里睡不着觉的首要挑战，排在产品执行、融资、甚至 AI 战略之前。创始人们已经用自己的焦虑投票了：会不会做出来不再是最难的问题，如何让人知道、信任、并且在众多同类产品里选择你，才是。

市场窗口在压缩，第一个被信任的品牌和第二个之间的差距在拉大，而这个差距一旦形成就很难逆转。这就是为什么 Altschuler 说：从第 0 天就要建分发，而不是找到 PMF 之后再说。

定价结构也在重写

席位制定价（seat-based pricing）是为了一个「客户靠招人来扩张」的世界设计的——你招了更多销售，就需要更多 CRM 席位；你招了更多工程师，就需要更多开发工具席位。那个世界已经在变了。

AI 把「完成工作」的主体从人转向了系统。一个公司的业务量增长，不一定需要对应人员增长。席位制定价在这个模型里封顶了规模。用量制供应商和席位制供应商在可比客户里，第一年看起来差不多。但到第三年，用量制的营收跟着客户业务量增长，席位制被人员规模卡死了。

新定价方向：用量（consumption）、结果（outcomes）、积分（credits）。Altschuler 说了一个更有趣的点：这些模型让「每次用户行为」同时成为一次计费事件和一次营销事件。当你是按结果收费的，客户看到效果就会继续扩展，而扩展本身就会带来更多使用记录，这些记录是最好的案例故事。

换句话说，用受众优先建立的公司，不是在向受众销售，而是在把受众的每一次使用行为都变成既是营收来源、也是口碑传播的素材。

对我们意味着什么

Altschuler 在结尾说，这是 GTM Fund 创立时的核心信念，今天比任何时候都更重要。我同意这个判断。

如果你在建产品，「我们的分发策略是什么」这个问题不能放到 PMF 之后才回答。谁是你的第一批 100 个用户，你为什么找他们，他们为什么会成为你的传播者——这是你建产品的核心部分，而不是建完产品之后才想的附加题。早期的用户选择，某种程度上决定了你后来能到达的受众边界。

如果你在一家公司工作，「这家公司的分发能力在哪里」比「这家公司的技术壁垒在哪里」可能更重要。技术壁垒可以被复制，受众和信任很难。

如果你在做个人品牌或内容，这件事对你的直接影响可能比对创始人还要大。在 AI 让「有用信息」的生产成本趋向零的世界里，唯一无法被压缩的东西是：你这个人的视角、你积累的受众信任、你在某个垂直领域里的存在感。

我自己做这个公众号，有一部分原因也在这里：不完全是因为想写，而是因为在「任何人都能生成任何内容」的未来，有自己的受众是少数几个真正稳固的东西之一。不确定我说的对不对，但我觉得值得认真想一遍。

相关链接

• 原文：THE DISTRIBUTION ERA，Max Altschuler & Paul GTM