A maioria dos líderes empresariais acredita que está a resolver problemas de estratégia, ineficiências de processo ou lacunas de execução. Mas segundo David Hermann, CEO e autor do próximo livro The Change Agent Code, o verdadeiro culpado é geralmente algo muito mais humano: o medo não abordado.
No seu novo livro, co-escrito com Jarred J. Talmadge, Hermann argumenta que o silêncio é uma "resposta biológica e cultural" que mata a inovação antes de começar. Ao reenquadrar a resistência não como desafio mas como um sinal de perda, ele oferece um plano prático para líderes prontos a transformar salas estagnadas em movimento para a frente. Conversámos com David para discutir por que a segurança psicológica é uma competência crítica para a execução e como qualquer pessoa, em qualquer nível, pode tornar-se um agente de mudança.
Q: O seu livro começa com o conceito da "linha invisível na sala"—aquele momento em que uma ideia morre porque o custo de falar parece demasiado alto. Por que acredita que este silêncio é uma questão biológica e não apenas uma falha de caráter?
David Hermann:
Isso é porque o silêncio não é um traço de personalidade. É um instinto de sobrevivência.
As pessoas adoram fingir que são operadores racionais, mas a verdade brutal é que no momento em que a incerteza, a distância de poder ou o risco aparecem, a amígdala assume o controlo.
Isso é biologia.
Por exemplo, uma vez facilitei uma estratégia fora do escritório onde todos os líderes na sala concordavam com o CEO enquanto a sua linguagem corporal gritava: "Por favor, não me faça dizer isto em voz alta." Não era incompetência. Não era falta de ideias. Os seus sistemas nervosos simplesmente não se sentiam seguros.
Quando o cérebro sente ameaça, prioriza a proteção sobre a contribuição. É por isso que continuo a dizer: o medo mata mais inovação do que uma má estratégia alguma vez matará. Até que os líderes entendam que o silêncio é uma resposta biológica ao perigo percebido e não uma falha de caráter, continuarão a corrigir o problema errado.
Q: Você apresenta um argumento convincente de que as pessoas não resistem à mudança em si, mas sim à "perda" associada a ela—perda de controlo, competência ou identidade. Como é que a compreensão desta distinção muda a forma como um líder deve abordar uma equipa cética?
David Hermann:
Quando as pessoas lutam contra uma iniciativa de mudança, não estão a lutar contra a ideia; estão a lutar contra a perda associada a ela. Perda de controlo. Perda de competência. Perda de identidade. Já vi colaboradores altamente qualificados e motivados fecharem-se completamente quando um novo sistema de automação foi introduzido. No papel, a atualização era brilhante. Mas ninguém tinha considerado como a mudança era sentida pelas pessoas cujo ofício as definia.
No momento em que reenquadrámos a iniciativa... não como substituindo a sua experiência, mas preservando-a... a resistência derreteu. Eles não precisavam de outro conjunto de slides. Precisavam de ouvir: "A sua experiência importa, e este novo sistema é construído com base na sabedoria que conquistou."
Os líderes erram nisto o tempo todo. Tentam persuadir com lógica quando a verdadeira batalha é emocional. A maneira mais rápida de ganhar adesão é reconhecer o que as pessoas pensam que estão a perder.
Q: O livro introduz a "mentalidade de catalisador", invertendo a sequência tradicional de liderança para colocar a confiança antes da clareza e dos recursos. Por que esperar por um "plano perfeito" é frequentemente o movimento mais arriscado que um líder pode fazer?
David Hermann:
Porque a perfeição é apenas procrastinação vestida com um bom fato.
Cada avanço que vi, e cada um em que participei, aconteceu porque alguém agiu antes de ter o quadro completo. Quando aquele modelo de preços ficou numa gaveta por um ano, não foi porque os dados não eram bons. Foi porque ninguém se sentiu confiante o suficiente para desafiar o chefe. Assim que criámos a regra, "Se estiver 80% certo de que o chefe está errado, fale. Se estiver 100%, traga dados", tudo mudou. Dezoito meses depois, essa ideia enterrada adicionou 1,2 milhões de dólares em EBITDA.
A confiança cria movimento. O movimento cria clareza. A clareza atrai recursos.
Os líderes que esperam que todas as variáveis se alinhem são sempre ultrapassados por aqueles que dão o primeiro passo e aprendem rapidamente. O impulso não vem de planos perfeitos. Vem de inícios corajosos.
Q: Você identifica arquétipos específicos de resistência, como "O Cético", "O Beligerante" e até "O Ansioso". Como podem os líderes usar estes perfis para melhor ler a sala e responder ao medo sem o levar para o lado pessoal?
David Hermann:
No momento em que deixa de levar a resistência para o lado pessoal, começa a liderar.
Esses arquétipos não são sobre rotular pessoas. São sobre reconhecer padrões de medo. O Cético não está a atacá-lo; está à procura de terreno sólido. O Beligerante não está a tentar dominá-lo; está a testar se consegue manter a sua presença sob pressão. E "O Ansioso"? Esse é o mais sorrateiro de todos. Um rápido "sim" que não tem intenção por trás é apenas medo vestido com roupas educadas.
Durante um compromisso, um stakeholder puxou-me para o lado depois de ouvir os arquétipos. Ele disse: "Eu sou O Ansioso, não sou?" Naquele momento, o seu reconhecimento mudou-o de concordância passiva para compromisso real. E ele tornou-se uma parte fundamental do sucesso daquele projeto.
Quando os líderes aprendem a descodificar estes sinais, deixam de reagir à máscara e começam a responder ao medo subjacente. É aí que vive a influência: no espaço onde a empatia encontra a força.
Q: The Change Agent Code posiciona a inteligência emocional não como uma "competência suave" mas como uma ferramenta dura e crítica para a execução. Pode dar um exemplo de um micro-hábito ou ferramenta do livro que ajuda um líder a manter-se estável num momento de alto risco?
David Hermann:
Uma das ferramentas mais simples... e mais poderosas... que ensino é a rotina pré-tiro. Cada atleta de elite tem uma. Os líderes também precisam de uma.
Antes de uma conversa de alto risco, peço aos líderes que façam três coisas:
- Respire uma vez, lenta e profundamente. Sinalize segurança para o seu sistema nervoso.
- Nomeie o medo na sala, incluindo o seu. "Estou prestes a desafiar um líder sénior e isso parece arriscado."
- Decida quem vai ser antes de entrar. Calmo? Direto? Curioso? Ancorado?
Este ritual de 10 segundos muda tudo. Mantém o seu cérebro online quando a pressão aumenta. Em vez de reagir a partir do medo, responde a partir da presença.
Outro favorito: responda duas vezes, depois pare. Os líderes explicam demais quando estão nervosos. Mas a confiança é sentida na contenção. Diga-o claramente, diga-o de forma limpa, depois deixe que o silêncio faça o trabalho pesado.
Porque em momentos de alto risco, a quietude não é fraqueza.
A quietude é autocontrolo.
The Change Agent Code é mais do que um livro de negócios; é um guia de campo para construir culturas onde a verdade vence o silêncio e a resiliência é guiada em vez de esmagada. Para líderes prontos a parar de esperar por permissão, este livro oferece as ferramentas para liderar de onde estão.
