Por que Agnes Aistleitner confia mais na disciplina dos fundadores do que no génio

A primeira coisa que se nota em Agnes Aistleitner, sócia da First Circle Capital, uma sociedade de capital de risco focada em África, é que ela responde às perguntas como se as tivesse estado a pensar durante anos. As suas opiniões são temperadas pelo tempo que passou a ouvir fundadores, a observar empresas a ter sucesso e a falhar, e a aprender quais os pressupostos que se confirmam na realidade.

Encontramo-nos no Artcaffé do Village Market, dentro da zona diplomática de Nairóbi, onde trabalhadores humanitários, diplomatas, fundadores e investidores entram e saem de reuniões que podem, ou não, mudar o futuro. 

Aistleitner fala diretamente, ri com facilidade e responde às perguntas sem a névoa que envolve o capital de risco. Austríaca de nascimento, divide agora a sua vida entre Nairóbi e Kampala, à procura de fundadores que mereçam apoio e a convencer investidores a apostarem mais em África.

Antes de começarmos a entrevista propriamente dita, passamos alguns minutos a falar sobre o clima de investimento lento, a dificuldade de angariar capital no mercado atual, o porquê de as eleições tornarem sempre o capital nervoso, e se a política queniana desta vez voltará a congelar as decisões.

Ela pede chá de hibisco com samosas. Eu fico com chocolate quente e um croissant. Depois olha para o relógio.

"Tento não comer depois das quatro", diz ela, antes de soltar uma gargalhada que sugere que a regra é ocasionalmente negociável. A coincidência apanha-me de surpresa. É uma disciplina que também tenho tentado cultivar — por vezes com sucesso, muitas vezes não. 

Para alguém que passa os seus dias a decidir quais os fundadores que merecem financiamento, Aistleitner fala surpreendentemente pouco sobre dinheiro. Fala sobre disciplina, aprendizagem, persistência e sobre aparecer quando as empresas estão a falhar, em vez de desaparecer. 

A nossa conversa começa onde todas as viagens interessantes começam: não na sua carreira, mas em casa.

Esta entrevista foi editada para efeitos de extensão e clareza.

Cresceu na Áustria e construiu uma carreira que a trouxe para a África Oriental. Que parte do mundo descobriu em Nairóbi e Kampala que não conseguia encontrar em casa? 

Já estive em muitos países — Jordânia, Ucrânia, Japão — e sentia que queria passar algum tempo aqui e ver o que se passa no continente. O que encontrei em Kampala e Nairóbi foi um tipo de autenticidade e possibilidade que é mais difícil de encontrar na Áustria. A Áustria é ótima. É bonita, estável, organizada, com uma qualidade de vida muito elevada. Mas como tantos sistemas já funcionam, há menos espaço para sentir que se pode construir algo do zero e que isso tem importância. Na África Oriental, as lacunas são visíveis. Isso pode ser frustrante, mas também é energizante. Vê-se problemas em todo o lado, mas também se vê pessoas a construir à sua volta, através deles, apesar deles. Penso que se pode atribuir isto à curiosidade juvenil; Uganda e Quénia são ótimos, e a Áustria também é ótima. 

Quando visita a Áustria agora, o que lhe parece estranho? E quando regressa à África Oriental, o que lhe recorda que ainda é uma forasteira?

Quando regresso à Áustria, o que me parece estranho é como tudo é estruturado e previsível. Aprecio-o mais agora do que quando era mais nova, mas também parece um pouco estranho. Há uma certa ordem na vida, nas carreiras, nas instituições, nas expectativas. 

Culturalmente, sou tão direta que as pessoas me acham áspera por vezes. A cultura da África Oriental faz-me lembrar muito o Japão de maneiras estranhas. A comunicação é muito indireta. E depois, claro, sou uma Muzungu (caucasiana). Esse lembrete segue-nos quer queiramos quer não. Não importa há quanto tempo se viveu num lugar ou o quanto se importa com ele. Ainda se é visto através de uma determinada lente. Penso que a atitude madura não é ofender-se com isso, mas compreendê-lo, continuar a aprender e não presumir que o sentido de pertença é algo que se pode simplesmente declarar por si próprio.

O que imaginavam os seus pais que você seria quando era nova, e quão diferente é essa vida daquela em que acabou por viver?

Bem, venho de um ambiente muito simples, cresci numa quinta, o meu pai é telhador e mecânico, e não correspondi realmente às expectativas dos meus pais para a vida. Estaria sentada como cabeleireira, administrativa ou funcionária de escritório algures perto da minha cidade natal. Mas tudo bem. O que tirei desse ambiente foi muito valioso. Aprendi a trabalhar arduamente cedo. Aprendi que ninguém vem salvar-nos. Aprendi que se algo precisa de ser feito, fazemo-lo. E aprendi a não procurar demasiada validação nas outras pessoas, porque quando se vem de um ambiente onde as nossas ambições não fazem sentido para as pessoas à nossa volta, ou paramos ou construímos o músculo interno para continuar.

Passa os seus dias a avaliar fundadores. Qual é a qualidade mais importante que já viu em grandes empreendedores e que nunca aparece numa apresentação?

É sempre sobre a capacidade de crescer como pessoa, a persistência e essa vontade de aprender e melhorar. Os grandes empreendedores são máquinas de aprendizagem, mas dedicam-se ao trabalho; é preciso dedicar-se ao trabalho.  Muitos fundadores são inteligentes. Muitos são carismáticos. Alguns são muito bons a angariar fundos. Mas os que se tornam verdadeiramente grandes são os que continuam a melhorar. Tornam-se melhores gestores, melhores vendedores, melhores alocadores de capital, melhores comunicadores. Crescem para dentro da empresa antes de a empresa os ultrapassar.

E depois há a persistência. Não a persistência de cartaz motivacional. A persistência real. O tipo em que se acorda depois de algo ter corrido mal e ainda se faz a próxima coisa que precisa de ser feita.

O capital de risco é frequentemente descrito como um negócio de convicção. Fale-me de um momento em que a sua convicção lhe custou algo — dinheiro, reputação ou sono.

Na verdade, penso que "convicção" é por vezes a forma errada de enquadrar o capital de risco. O capital de risco é um negócio de distribuição de probabilidades. Procura-se ter tentativas suficientes em que o potencial de valorização seja grande o suficiente para cobrir as perdas. O trabalho é encontrar equipas excecionais com forte capacidade de execução, a construir algo audacioso o suficiente para se tornar muito grande e, sim, também para falhar.

Se nada nunca lhe custa nada, provavelmente não está a assumir risco suficiente. Mas isso não significa que se deva romantizar o sofrimento ou os maus resultados. 

Quando as empresas não correm bem, é doloroso. É doloroso para os fundadores e é doloroso para nós como investidores. Cria mais trabalho, conversas mais difíceis, noites sem dormir e, por vezes, tenta-se tudo para salvar algo que não pode ser salvo. É triste porque há pessoas reais envolvidas e todos entraram na esperança de um bom resultado.

O melhor que se pode fazer é lidar com isso com esforço, honestidade e comunicação clara. Aparece-se. Tenta-se ajudar. Não se desaparece quando as coisas ficam desconfortáveis.

E por vezes as coisas mudam. Por vezes, ser proativo, ajudar numa mudança de direção, abrir a porta certa ou pressionar para uma decisão difícil muda a trajetória de uma empresa. Esses momentos ensinam que a convicção não é apenas acreditar. É manter-se útil quando a distribuição de probabilidades se torna confusa — e isso é provavelmente mais importante no contexto africano.

Viveu e trabalhou em culturas muito diferentes. Que crença sobre o sucesso tinha aos 25 anos em que já não acredita hoje?

Aos 25 anos, provavelmente pensava que o sucesso era sobretudo ser inteligente, ambicioso e estar disposto a trabalhar mais do que as outras pessoas. Essas coisas importam, mas não são suficientes. Penso que quando se é jovem, também se acredita que se sabe muito mais do que se sabe. Tem-se opiniões fortes e essa confiança pode ser útil porque nos faz avançar. Mas com o tempo, percebe-se o quanto não se sabe e, mais importante, percebe-se que não saber não é uma fraqueza se se for honesto em relação a isso e se estiver disposto a aprender.

Agora penso que o sucesso tem muito mais a ver com consistência, autoconfiança, autocontrolo e a capacidade de continuar a questionar os próprios pressupostos. É preciso perguntar, perguntar, perguntar. É preciso estar disposto a parecer estúpido durante cinco minutos para não se ficar estúpido durante cinco anos. E não há atalhos. Constrói-se confiança através do esforço repetido, não através de pessoas que nos dizem que somos bons. Constrói-se autoconfiança fazendo coisas difíceis, cumprindo promessas a si próprio e não desmoronando cada vez que algo fica desconfortável.

O que é que África lhe ensinou sobre negócios que a Europa ainda luta por compreender?

As relações importam muito mais do que as pessoas admitem. Na Europa, gostamos de falar sobre sistemas, meritocracia, processos e justiça. E acredito que a meritocracia é algo a que devemos aspirar como sociedade. Mas o mundo real não é puramente meritocrático. O acesso importa. A confiança importa. Quem nos conhece importa. Quem está disposto a atender a nossa chamada importa.

África torna isso muito óbvio. Os negócios muitas vezes movem-se através de relações porque as instituições são mais fracas, os mercados são mais fragmentados e a informação é distribuída de forma menos uniforme. Isso pode ser frustrante, mas também é honesto. As pessoas fazem negócios com pessoas em quem confiam porque a confiança reduz o risco.

A Europa por vezes finge que as redes são secundárias em relação ao mérito. Penso que isso é ingénuo. O mérito é importante, claro. Mas uma rede forte potencia o mérito. Uma boa relação pode abrir uma porta, acelerar um negócio, prevenir um erro ou ajudar a compreender o que está realmente a acontecer.

Muitos investidores passam as suas vidas à procura de fundadores excecionais. Já conheceu algum fundador que mudou a sua forma de pensar sobre a vida em si?

Muitos deles mudam a minha forma de pensar. Neste negócio, conhecem-se pessoas obcecadas o suficiente, corajosas o suficiente e por vezes loucas o suficiente para construir algo a partir de quase nada. Isso faz algo a nós. Vê-se pessoas a operar sob pressão, incerteza, capital limitado, mercados difíceis, expectativas familiares, problemas regulatórios e, ainda assim, continuam. Grandes lembretes para continuar a boa luta. 

Qual é o erro mais caro que cometeu na sua carreira e o que lhe ensinou sobre si própria?

Questão difícil. Os erros mais caros da minha vida provavelmente não foram erros estritamente de carreira. Foram erros pessoais, especialmente em torno do meu casamento falhado. Foi caro a nível emocional, financeiro e em termos do que me forçou a reconstruir. Mas também me ensinou algumas das lições mais importantes: conhecer o seu valor próprio, confiar em si mesma e não terceirizar o seu senso de realidade para outra pessoa. Nos negócios, falamos muito sobre discernimento, risco e reconhecimento de padrões. Mas a sua vida pessoal também lhe ensina discernimento, por vezes de forma mais brutal. Aprende-se onde se ignoraram sinais. Aprende-se onde se foi demasiado esperançoso, demasiado acomodado, demasiado desligado dos próprios instintos.

O que é que o capital de risco tem que os jovens profissionais admiram mas que provavelmente não gostariam se o experienciassem em primeira mão?

O capital de risco parece glamoroso visto de fora. Conhece-se fundadores, fala-se sobre o futuro, senta-se em salas interessantes e olha-se para empresas entusiasmantes. E sim, essas partes são reais. Mas são uma parte muito pequena do trabalho. A realidade é muito trabalho: investigação, sourcing, diligência, apoio à carteira, angariação de fundos, comunicação com limited partners (LP), mapeamento de mercado, escrita, criação de rede de contactos, acompanhamentos, discussões internas, documentos legais e relatórios. 

Para ser eficaz, é preciso dedicar as horas necessárias. É preciso ler. É preciso pensar. É preciso falar com muitas pessoas. É preciso ser responsivo. É preciso desenvolver discernimento em mercados onde os dados são muitas vezes incompletos.

Penso que os jovens profissionais por vezes admiram o acesso e o estatuto. Podem não gostar de quanto do trabalho é na verdade disciplina, repetição e trabalho invisível.

Vê centenas de empresas por ano. Essa abundância de oportunidades torna-a mais otimista em relação ao futuro de África ou mais realista em relação às suas limitações?

Ver centenas de empresas dá-lhe uma visão muito clara das limitações. Vê-se lacunas de infraestrutura, fricção regulatória, risco cambial, mercados fragmentados, fraco poder de compra, caminhos de saída limitados, restrições de talento e escassez de capital. Não se pode ignorar essas coisas se se estiver a fazer o trabalho corretamente. Mas também se vê a determinação dos empreendedores. Vê-se pessoas a construir em torno de constrangimentos que parariam outros completamente. Vê-se fundadores que são forçados a ser incrivelmente criativos porque a versão fácil do mercado não existe.

Isso torna-me otimista. Não de forma ingénua. Não penso que tudo vai funcionar magicamente. Levará tempo. Haverá falhas. Haverá ciclos. Haverá escassez de capital e correções dolorosas. Mas o potencial está lá. A história demográfica é real e a digitalização está a acontecer. As lacunas estão lá e precisam de ser preenchidas. 

Se todos os títulos desaparecessem amanhã — sócia, investidora, membro do conselho de administração — o que restaria de Agnes Aistleitner?

Uma nerd incansável e competitiva que não se cansa de aprender. Tenho de aprender todos os dias. É quase uma compulsão. Fico inquieta se não estou a aprender, a ler, a construir, a melhorar ou a tentar compreender algo novo. Isso é provavelmente o meu núcleo mais do que qualquer título. Recentemente, também me dediquei muito ao exercício físico e isso torna-me feliz de uma forma muito simples. Há algo que nos ancora na disciplina física. Faz-se o trabalho, o corpo responde lentamente. É honesto. Sem atalhos.

E claro, os meus filhos. Tenho dois filhos pequenos, têm três e cinco anos, e sou uma mãe muito orgulhosa.

Qual é a parte mais solitária de ser bem-sucedido sobre a qual as pessoas raramente falam?

Penso que terá de se habituar a fazer coisas sozinho e a confiar em si próprio e no processo sem validação externa. O sucesso é difícil; esteja preparado para isso. A ideia de sucesso é mais glamorosa do que a ação real para lá chegar. 

Imagine que tem 90 anos. O que teria de ser verdade sobre a sua vida para poder dizer: "Foi uma vida bem vivida"?

Fazer as coisas que parecem assustadoras, crescer como pessoa, fazer as coisas difíceis, ser consistente e fiel a mim mesma, e aprender continuamente.