Inimesed teevad iga päev tuhandeid otsuseid. Enamik neist toimub automaatselt.

Et navigeerida keerukates keskkondades tõhusalt, toetuvad meie ajud vaimsetele lühiteedele – seda, mida psühholoogid nimetavad heuristikuteks. Need lühiteed võimaldavad meil kiiresti tõlgendada teavet, prioriteedida ülesandeid ja reageerida väljakutsetele ilma sellest lähtudes, et analüüsiksime iga võimalust alusta.

Enamiku igapäevaste olukordade puhul toimib see süsteem üllatavalt hästi. Kuid kui tegemist on keerukamate ja laiemas ulatuses mõjutavate küsimustega, muutuvad need lühiteed koormaks.

Inimeste otsuste langetamine arenes välja, et lahendada kohe tekkinud probleeme, mitte et ennustada sügavat ebakindlust. Meie instinktid eelistavad tuttavaid mustreid ja hiljutisi kogemusi. Eeldame, et homme sarnaneb täna. Stabiilsetes keskkondades kehtib see eeldus sageli. Kiire muutumise perioodidel võib see aga olla ohtlikult eksitav.

Majandusteadlane Frank Knight eristas kuulsalt riski ja ebakindlust. Risk viitab olukordadele, kus võimalike tulemuste hulk on teada ja vastavad tõenäosused saab hinnata. Ebakindlus kirjeldab vastupidi olukordi, kus tõenäosused ise on teadmata, sest definitsiooni järgi puuduvad eelnevad näited.

Tänapäeva poliitika- ja äriülesanded kuuluvad sageli just sellesse teisesse kategooriasse. Kunstlik intelligents muudab tööstusharusid kiirusega, mida enamus ärimudeleid ei ennustanud isegi aastakümne tagasi. Kliimamuutus muudab keskkonnatingimusi, millele inimkonna ühiskonnad on sajandeid toetunud. Geopoliitilised pinged muudavad globaalseid tarnekette, mis kunagi tundusid stabiilsetena.

Siiski lähtuvad institutsioonid sageli just sellisest lähenemisviisist. Valitsused prognoosivad tulevaseid vajadusi ajaloost tulenevate trendide põhjal. Ettevõtted koostavad strateegiaid oodatavate turuarengute ümber. Kui maailm hakkab muutuma kiiremini, kui need mudelid ennustasid, siis jõuab selline planeerimisraamistik kiiresti oma piirini.

Eesnägemine

Siin saab strateegiline eesnägemine väärtuslikuks.

Strateegiline eesnägemine ei püüa tulevikku ennustada. Pigem pakub see struktureeritud viisi mõtlemiseks ebakindlusest. Selle asemel, et küsida, mida juhtub, esitab eesnägemine teistsuguse küsimuse: mida võiks plausibelt juhtuda – ja kui valmis oleme selleks, kui see juhtub?

Selle lähenemisviisi südamiks on pettlikult lihtne avastus: iga strateegia põhineb eeldustel. Organisatsioonid ei sõnasta neid eeldusi harilikult avalikult. Juhtkond võib eeldada, et tehnoloogiline areng järgib teatud trajektoore, et geopoliitilised suhted jäävad stabiilseteks või et keskkonnatingimused muutuvad aeglaselt, mitte äkki. Nii kaua kui need eeldused kehtivad, tunduvad strateegiad mõistlikud. Kuid kui nad osutuvad valeks, võivad tagajärjed olla äärmiselt kulukad.

Tüüpilises eesnägemisprotsessis alustavad otsustajad keskkonda kujundavate peamiste jõudude tuvastamisega – tehnoloogilised trendid, demograafilised muutused, poliitilised dünaamikad, keskkonnarõhk. Seejärel uurivad nad, millised eeldused nende jõudude kohta on aluseks nende praegustele strateegiatele. Tihti avastavad tiimid, et ühes ja samas organisatsioonis toimivad erinevad tegijad väga erinevate tulevikuotsingutega.

Sealt edasi liigub protsess mitme võimaliku tuleviku uurimise poole. Asemel, et kitsalt kinnituda ühele prognoosile, koostavad osalejad väikese arvu erinevaid stsenaariume, mis kirjeldavad, kuidas maailm võib areneda järgmise kümne või kaheksakümne aasta jooksul. Eesmärk pole tuvastada, milline stsenaarium on kõige tõenäolisem – vaid ümberformuleerida väljakutseid, laiendada ettekujutust ja tugevdada strateegilisi arutelusid.

Lõppfaas on võimalik, et kõige tähtsam: strateegiate stressitestimine. Organisatsioonid uurivad, kuidas nende praegused strateegiad toimiksid igas stsenaariumis. Kas olulised investeeringud jääksid endiselt mõistlikuks? Kas poliitikad säilitaksid oma tõhususe? Strateegia, mis tundub kindel ühe eelduste komplekti puhul, võib teise puhul osutuda haavatavaks. Vastupidi, teatud investeeringud – näiteks vastupidav infrastruktuur, paindlikud regulaatorsed raamistikud või diversifitseeritud tarnekettid – võivad osutuda väärtuslikeks mitmes tulevikus.

Eesnägemine ei kaota ebakindlust. See aitab juhtidel teha otsuseid, mis jäävad mõistlikuks ka siis, kui tulevik areneb teistsuguselt, kui oodatakse – mis on argumendipõhiselt pigem norm kui erand.

Tavaline planeerimine käsitleb tulevikku praeguse jätkuna. Eesnägemine käsitleb seda avatud võimaluste maastikuna. Maailmas, mis on iseloomustatud kiire muutumisega, võib see mõtteviis olla võimas eelis.

Julgustavalt on sellise mõtlemise elemendid juba ilmnenud näiteks katastroofide riskide rahastamises, kliimakohastumises ja infrastruktuuri vastupidavuses. Siiski nõuab strateegiline eesnägemine lõpuks midagi sügavamat kui uued planeerimistööriistad. See nõuab muutust meie enda mõttemääras tulevikust.

Tulevikku ei saa kindlalt ennustada. Kuid seda saab uurida, selleks valmistuda ja seda kujundada.

Lõplikult sõltub tänapäevaste otsuste kvaliteet vähem sellest, kui täpselt me ennustame homset, kui sellest, kui rangelt me kahtlustame eeldusi, mis kujundavad meie ootusi sellest. Sest suurim risk ei ole see, et tulevik meid üllatab. Suurim risk on see, et me lõpetame küsimuste esitamise, mis võiksid aidata meil selleks põhjalikumalt valmistuda. – Rappler.com

Dr. Dominik Balthasar on vanemteadur ja akadeemilise programmijuhi ametis arenguhalduse magistrikoolis Asian Institute of Management.