Fuego Rápido 🔥 con Sheriff Adedokun

Sheriff Adedokun es un emprendedor y desarrollador de software con más de una década de experiencia creando y escalando empresas tecnológicas en África y mercados internacionales. Comenzó en 2013 con Hostmeng, una empresa de desarrollo de software y servicios web que alcanzó una facturación anual de seis cifras en dólares.

Desde entonces, ha cofundado varias empresas, entre ellas Techly Innovation, una agencia digital con sede en los EAU, y Plugli, la empresa detrás de Linksy, un plugin de WordPress impulsado por IA para especialistas en marketing.

Es el fundador y CEO de Clea, una plataforma de pagos transfronterizos que ayuda a las empresas africanas a comerciar a nivel mundial, y cofundador de Pushbio, una plataforma de comercio social que ayuda a los creadores a construir y monetizar audiencias más allá de las redes sociales. Ha creado productos de uso global y ha liderado equipos distribuidos en múltiples países.

• Explícale tu trabajo a un niño de cinco años.

Ayudo a las personas a enviar dinero de forma segura a otros países. A veces, la gente en África quiere comprar coches, maquinaria u otros bienes en el extranjero, pero pagar al vendedor puede ser difícil, lento y estresante.

Clea facilita ese pago. Permite a los usuarios ingresar su dinero, convertirlo a la divisa extranjera adecuada y enviarlo de forma segura a la persona a la que están comprando.

Mi trabajo es asegurarme de que el pago se procese correctamente, de que los clientes sepan qué está ocurriendo y de que el dinero llegue al lugar correcto.

• La mayoría de los fundadores pasan años centrados en una sola empresa. Tú has creado varias. ¿Qué te sigue empujando a emprender?

Diría que la curiosidad, la frustración y la convicción.

Curiosidad, porque siempre me pregunto por qué las cosas funcionan como funcionan. ¿Por qué este proceso es tan lento? ¿Por qué este mercado está desatendido? ¿Por qué la gente sigue haciendo esto manualmente? ¿Por qué nadie lo ha hecho más fácil? Una vez que empiezo a hacerme esas preguntas, naturalmente empiezo a imaginar una mejor versión de esa experiencia.

La frustración es otro gran motor. Muchas de las empresas que he creado nacieron porque yo mismo experimenté un problema o vi a personas a mi alrededor luchando con él. Empecé como especialista en marketing digital y desarrollador de software, así que siempre he estado cerca tanto del lado técnico como del de captación de clientes del negocio. Esa combinación hace que me resulte difícil ignorar los problemas. Una vez que veo una solución que se puede construir, me siento responsable de probarla.

Luego está la convicción. Creo que la tecnología puede desbloquear oportunidades para personas que a menudo son ignoradas. He creado productos para creadores, pequeñas empresas, agencias, especialistas en marketing, importadores de coches y empresas africanas que intentan operar a nivel mundial. Estos no son mercados abstractos para mí. Son personas reales que intentan crecer, ganar, comerciar y sobrevivir.

Empecé Hostmeng mientras aún estaba en la escuela porque vi que mis amigos y yo necesitábamos un alojamiento web asequible. Pushbio surgió al ver que los creadores necesitaban algo más que una página de enlace en la biografía y una mejor forma de ser dueños de su audiencia fuera de las plataformas de redes sociales. Clea nació al ver a los importadores africanos luchar con los pagos a proveedores globales.

No creo empresas solo porque me guste emprender. Empiezo porque sigo viendo problemas que parecen demasiado importantes como para ignorarlos.

• ¿Cómo decides si una idea merece su propia empresa o debería convertirse simplemente en una función dentro de un negocio existente?

Para mí, la primera pregunta es si el problema tiene su propio cliente, urgencia y mercado.

Una función mejora un producto existente. Hace que los clientes tengan más éxito o sean más propensos a quedarse. Una empresa es diferente. Resuelve un problema doloroso para el que la gente busca activamente una solución, está dispuesta a pagar y cambiará su comportamiento en torno a él.

Me pregunto: ¿Quién es el cliente? ¿Con qué frecuencia sienten el problema? ¿Ya están pagando por una solución precaria? ¿Puede convertirse esto en un flujo de trabajo independiente con su propia marca, precios y distribución?

En Clea, añadir una nueva divisa de pago o una categoría de proveedores es una función porque fortalece la misión principal de ayudar a los importadores africanos a pagar a los proveedores globales de forma más rápida y fiable.

Pero si encontramos un nuevo segmento de clientes con un problema diferente, un proceso de compra y un modelo de negocio distintos, es posible que necesite convertirse en su propio producto o empresa.

Demasiadas grandes ideas dentro de una sola empresa pueden debilitar el producto principal. Puede confundir al equipo, al cliente y al mercado. Una función debe apoyar la promesa principal del negocio. Si lleva a la empresa en una dirección diferente, puede que necesite mantenerse por sí sola.

No todas las ideas emocionantes merecen una empresa. Algunas ideas son buenas pero no urgentes. Algunas son útiles pero demasiado pequeñas. Un fundador tiene que separar la emoción de la oportunidad real.

• ¿Hubo alguna empresa que no funcionara como esperabas? ¿Qué te enseñó?

Sí, definitivamente. He tenido empresas e ideas de productos que no funcionaron como esperaba.

Un ejemplo es una herramienta de marketing para redes sociales que creé. Tenía usuarios reales y generaba ingresos, pero dependía en gran medida de plataformas de terceros. Cuando esas plataformas cambiaron sus políticas y restringieron el acceso, afectó al núcleo del negocio y finalmente tuvimos que cerrarla.

Eso me enseñó una lección muy importante: cuando tu producto depende demasiado de otra plataforma, estás construyendo en terreno alquilado. Puedes tener usuarios e ingresos, pero si una gran plataforma cambia sus reglas, tu negocio se vuelve vulnerable de la noche a la mañana.

Otro ejemplo es un plugin de WordPress para construcción de enlaces impulsado por IA que creé con dos cofundadores. Tuvimos un inicio fuerte y generamos unos 150.000 dólares en los primeros tres meses a través de una oferta de por vida, lo que demostró que había demanda.

Pero después de eso, escalar se volvió más difícil de lo esperado. El problema no era el producto en sí, sino que nos centramos mucho en construirlo y mejorarlo, sin crear un motor de ventas y distribución repetible después de la campaña de lanzamiento.

Eso me enseñó que un lanzamiento exitoso no es lo mismo que una empresa escalable. Un lanzamiento puede darte impulso y validación, pero después todavía necesitas canales de adquisición constantes, ventas sólidas, asociaciones, contenido, retención y un camino claro desde los compradores ocasionales hasta los clientes a largo plazo.

En ambas experiencias, aprendí que los modelos de negocio importan tanto como las ideas de producto. Puedes construir algo que a la gente le guste, pero si la distribución es débil o el modelo de ingresos no es lo suficientemente sólido, el negocio tendrá dificultades.

También aprendí la importancia del posicionamiento. A veces el problema no es el producto, sino que el mercado no entiende por qué debería elegirte.

La lección más grande es que el fracaso no siempre es dramático. A veces es simplemente un negocio que se vuelve más pequeño que tu ambición. Puede ganar dinero pero no escalar, conseguir usuarios pero no retenerlos, o atraer atención pero no los suficientes ingresos recurrentes.

• Has creado productos utilizados en África y mercados internacionales. ¿Qué diferencias has notado entre crear para usuarios locales y crear para una audiencia global?

La mayor diferencia es el contexto.

Cuando creas para usuarios locales, especialmente en África, no puedes simplemente copiar lo que funciona en EE. UU. o Europa. Tienes que entender cómo vive, paga, confía, se comunica y toma decisiones la gente.

En muchos mercados africanos, la confianza es clave. La gente quiere saber quién está detrás del producto, quién más lo está usando y que pueden contactar con una persona real cuando algo sale mal. El soporte por WhatsApp, las recomendaciones y las relaciones personales a menudo importan tanto como el producto en sí.

Los usuarios locales también se preocupan por realidades prácticas como los métodos de pago, los tipos de cambio, los retrasos, las regulaciones y la asequibilidad. Si ignoras esto, puedes crear un buen producto que la gente no pueda usar realmente.

Con los usuarios globales, la expectativa cambia. Te comparan con los mejores productos del mundo. Esperan una experiencia de usuario sólida, incorporación autoservicio, soporte rápido, documentación clara y un rendimiento fiable.

Crear para África te enseña a respetar el comportamiento local. Crear para mercados globales te enseña a respetar los estándares globales. Los mejores productos combinan ambos, siendo relevantes localmente pero excelentes a nivel global.

Esa es la mentalidad que intento aportar a Clea. Estamos resolviendo un problema muy africano en torno a los pagos transfronterizos, el acceso a divisas y la liquidación con proveedores, pero el producto en sí debe transmitir fiabilidad, cumplimiento y ser de clase mundial.

• ¿Cuál es una lección sobre la creación de productos que aprendiste de la manera difícil?

Una lección que aprendí de la manera difícil es que construir el producto no es lo mismo que construir el negocio.

Como fundador técnico, es fácil pensar que una vez que el producto funciona, todo lo demás vendrá después. Pasas tiempo construyendo funciones, corrigiendo errores y mejorando el panel de control. Pero los clientes no compran funciones. Compran resultados.

Quieren saber: ¿esto me ahorrará dinero, reducirá mi riesgo, me ayudará a crecer o facilitará mi trabajo?

He creado productos con muchas funciones, pero con un posicionamiento débil. También he visto productos más simples con un mensaje más claro tener un mejor rendimiento.

Así que ahora pienso primero en el resultado para el cliente. ¿Cuál es la promesa principal? ¿Cuál es el camino más corto hacia el valor? ¿Qué debe experimentar el usuario rápidamente para confiar en el producto?

• ¿Cuál es una habilidad que todo aspirante a fundador debería desarrollar antes de empezar una empresa?

Todo aspirante a fundador debería desarrollar la habilidad de vender. Y por vender, no solo me refiero a cerrar tratos, sino a la capacidad de comunicar el valor claramente.

Un fundador siempre está vendiendo. Vendes la visión a los cofundadores, la oportunidad a los empleados, el producto a los clientes, la empresa a los inversores y la convicción a ti mismo cuando las cosas se ponen difíciles.

Si no puedes explicar por qué algo importa, se vuelve difícil mover a las personas. Vender también obliga a tener claridad. Si la gente no responde, puede significar que el problema no es lo suficientemente doloroso o que la solución no está posicionada correctamente.

Mi experiencia en marketing digital me ayudó a entender la atención, los mensajes y la psicología del cliente. El software me ayudó a construir, pero el marketing me ayudó a hacer que a la gente le importara.

El consejo aquí es: aprende a hablar con los clientes, explicar tu valor y pedir a la gente que pague. Si puedes hacer eso, entenderás el negocio más rápido que alguien que solo construye.

Al final del día, el emprendimiento consiste en convertir problemas en productos, y productos en negocios que crean valor real.